STRATEGI PERENCANAAN PROSES
APAKAH PERENCANAAN PROSES ITU?
Perencanaan proses merupakan pemilihan masukan-masukan, sumber-sumber, laju kerja, dan metode-metode yang mengubah masukan menjadi hasil.
Keputusan perencanaan proses harus dibuat ketika
· Suatu celah ada diantara prioritas kompetitif dan kemampuan kompetitif.
· Ditawarkannya pelayanan atau produk yang baru atau yang pada pokoknya termodifikasi.
· Kualitas harus ditingkatkan.
· Prioritas kompetitif telah berubah.
· Tuntutan terhadap pelayanan atau produk berubah.
· Kinerja yang ada sekarang tidaklah cukup.
· Harga atau tersedianya masukan telah berubah.
· Saingan memperoleh keuntungan dengan menggunakan proses yang baru.
· Teknologi-teknologi yang baru telah tersedia.
ISO 14001 merupakan serangkaian standar tentang bagaimana suatu perusahaan membersihkan polusi.
1. Kunci terhadap perencanaan proses yang berhasil adalah untuk membuat pilihan yang sesuai dengan situasi dan dapat dimengerti secara keseluruhan. Mereka tidak boleh bekerja untuk tujuan yang berlawanan, dengan satu proses yang berhubungan proses-proses lainnya. Suatu proses yang lebih efektif adalah yang sesuai dengan karakteristik proses pokok dan memiliki kelayakan strategis yang dekat.
2. Meskipun bagian teks yang ini terfokus pada proses-proses individual, tetapi mereka membangun halangan-halangan yang akhirnya menciptakan rangkaian nilai keseluruhan perusahaan. Efek komulatif terhadap kepuasan pelanggan dan keuntungan kompetitif sangatlah besar.
3. Apakah proses-proses dalam rangkaian nilai dilakukan secara internal atau dengan penadah luar, keputusan yang kami uji pada bab ini, adalah bahwa manajemen harus memberi perhatian khusus terhadap hubungan keterlibatan diantara prosesnya. Untuk berhadapan dengan hubungan-hubungan ini menekankan kebutuhan akan koordinasi antar fungsi (lihat bab 1, “Operation As a Competitive Weapon”) dan koordinasi dengan para penadah dan pelanggan (lihat bab 9, “Supply-Chain Design”).
KEPUTUSAN PERENCANAAN PROSES UTAMA
Struktur proses, merupakan keputusan proses yang menentukan bagaimana proses-proses direncanakan secara relatif terhadap jenis-jenis sumber yang dibutuhkan, bagaimana sumber-sumber dipisahkan satu sama lain, serta karakteristik pokoknya.
Keterlibatan pelanggan, merupakan cara-cara dimana para pelanggan menjadi bagian dari proses serta besarnya partisipasi mereka.
Integrasi vertikal, merupakan kadar dimana sebuah sistem produksi atau fasilitas pelayanan milik perusahaan menangani keseluruhan rangkaian nilai.
Fleksibilitas sumber, merupakan kemudahan yang dengan itu para pegawai dan peralatannya dapat menangani bermacam-macam produk, tingkatan hasil, tugas-tugas, dan fungsi-fungsi.
Intensitas modal, gabungan dari peralatan dan keahlian manusia dalam sebuah proses.
STRUKTUR PROSES DALAM PELAYANAN
Satu diantara keputusan pertama yang dibuat oleh seorang manajer dalam merencanakan proses fungsi yang baik adalah dengan memilih suatu jenis proses yang paling baik yang mencapai kepentingan relatif untuk ditempatkan pada proses tersebut berdasarkan kualitas, waktu, fleksibilitas, dan harga (lihat Bab 2, “Operations Strategy”). Strategi untuk perencanaan proses bisa sangat berbeda, bergantung pada apakah suatu pelayanan sedang ditetapkan atau suatu produk sedang dihasilkan. Kita memulai dengan proses-proses pelayanan, pemberian saham yang besar dari kekuatan kerja dalam negara-negara industri.
DASAR DARI PROSES-PROSES PELAYANAN: KONTAK PELANGGAN
Kontak pelanggan. Tingkat keberadaan pelanggan, yang secara aktif terlibat, dan menerima perhatian khusus selama proses pelayanan.
Kontak aktif. Pelanggan benar-benar merupakan bagian dari kreasi pelayanan dan mempengaruhi proses pelayanan itu sendiri.
Kontak pasif. Pelanggan tidak terlibat dalam pembuatan proses untuk memenuhi kebutuhan khusus atau dalam hal bagaimana proses tersebut ditampilkan.
MATRIKS KONTAK PELANGGAN
Matriks kontak pelanggan, yang ditunjukkan dalam gambar 3.3, menyatukan tiga elemen: kadar kontak pelanggan, pengemasan rancangan pelayanan (lihat Bab 2, “Operation Strategy”), dan prosesnya. Hal ini menyamakan pelayanan yang akan diberikan dengan proses pengiriman. Matriks merupakan titik awal untuk penilaian dan peningkatan suatu proses.
KONTAK PELANGGAN DAN RANCANGAN PELAYANAN. Dimensi horisontal dari matriks menggambarkan pelayanan yang diberikan pada pelanggan dalam hal kontak pelanggan, rancangan pelayanan, dan prioritas kompetitif. Sebuah prioritas kompetitif pokoknya adalah seberapa banyak pelanggan yang dibutuhkan. Posisi-posisi pada bagian kiri matriks menggambarkan kontak pelanggan yang tinggi dan pelayanan yang ditingkatkan dengan baik. Pelanggan lebih cenderung ada dan aktif, dengan prioritas kompetitif untuk mencari lebih banyak pelanggan. Prosesnya tampak bagi pelanggan, yang menerima perhatian khusus yang lebih. Matriks bagian kanan menggambarkan kontak pelanggan yang rendah, keterlibatan pasif, perhatian yang kurang khusus, dan prosesnya tidak transparan bagi pelanggan.
KOMPLEKSITAS, PERBEDAAN, DAN LAJUNYA PROSES. Dimensi vertikal dari matriks kontak pelanggan berhubungan dengan tiga karakteristik proses itu sendiri: (1) kompleksitas, (2) perbedaan, dan (3) laju. Tiap proses dapat diteliti pada tiga dimensi ini.
Kompleksitas proses. Jumlah dan keruwetan dari langkah-langkah yang dibutuhkan untuk melakukan proses.
Perbedaan proses. Tingkatan dimana prosesnya ditingkatkan dengan baik dengan kebebasan yang sangat besar seperti bagaimana menampilkannya.
Lajunya proses. Cara dimana kerja mengalami kemajuan melalui serangkaian langkah-langkah dalam sebuah proses, yang dapat disusun dari yang sangat bermacam-macam sampai yang sejajar.
Lajunya barisan. Para pelanggan, bahan-bahan, atau informasi bergerak lurus dari satu operasi pada operasi selanjutnya, berdasarkan rangkaian yang ditetapkan.
PENYUSUNAN PROSES PELAYANAN
Gambar 3.3 menunjukkan bahwa terdapat beberapa posisi yang diinginkan dalam matriks yang secara efektif menghubungkan produk pelayanan dengan prosesnya. Manajer memiliki tiga struktur proses, yang membentuk rangkaian kesatuan, untuk dipilih dari:
Kantor depan. Suatu proses dengan tingkat kontak pelanggan yang tinggi dimana pemberi pelayanan berinteraksi langsung dengan pelanggan dalam maupun luar.
Kantor Anakan. Suatu proses dengan tingkat kontak pelanggan yang sedang dan tersedianya pelayanan standar dengan beberapa pilihan.
Kantor belakang. Suatu proses dengan tingkat kontak pelanggan yang rendah dan pelayanan pelanggan yang sedikit.
POSISI YANG BERUBAH-UBAH
Setelah menyelidiki suatu proses dan menentukan posisinya pada matriks, bisa nampak bahwa terdapat penempatan yang tidak tepat, baik terlalu jauh ke kiri atau kanan, atau terlalu jauh ke atas atau bawah. Posisi proses pada matriks kontak pelanggan tidaklah pasti dan tetap. Kesempatan untuk peningkatan bisa nampak setelah mengamati posisi proses yang ada. Mungkin rancangan pelayanan membutuhkan lebih banyak pelanggan dan kontak pelanggan. Meningkatkan pelanggan dan kontak pelanggan biasanya memungkinkan untuk sebuah relung strategi, dengan keuntungan yang kurang ditopang pada dasar volume dan lebih cenderung pada pinggiran. Mungkin malahan, proses tersebut terlalu kompleks dan bermacam-macam, dengan tidak perlu mencampurkan lajunya proses. Mungkin kemampuan kompetitif untuk pelanggan, variasi, atau harga tidak mengukur sampai pada kepentingan yang diberikan pada mereka dengan kemampuan kompetitif. Mengurangi perbedaan dan kompleksitas bisa memungkinkan suatu posisi yang lebih mengarah pada isi yang mengurangi harga dan meningkatkan produktivitas.
STRUKTUR PROSES DALAM PEMBUATAN
Banyak proses pada suatu pabrik sebenarnya merupakan pelayanan terhadap pelanggan dalam atau luar, demikian juga dengan pembicaraan awal mengenai pelayanan-pelayanan yang diberlakukan. Disini kita lebih terfokus pada proses pembuatan itu sendiri. Karena adanya perbedaan antara proses pelayanan dan pembuatan, maka kita membutuhkan pandangan yang berbeda dalam struktur proses.
DASAR DARI PROSES-PROSES PEMBUATAN
Proses pembuatan mengubah bahan-bahan menjadi barang-barang yang memiliki bentuk fisik. Proses transformasi mengubah sifat bahan pada salah satu atau lebih dari dimensi berikut ini:
1. mengubah sifat fisik bahan,
2. mengubah bentuk bahan
3. bagian-bagian mesin pada dimensi yang tetap,
4. memperoleh suatu akhir permukaan,
5. memasang atau menggabungkan bagian-bagian dan bahan-bahan.
Proses yang lebih spesifik ada dalam tiap kategori. Misalnya, penggantian sifat fisik bahan bisa jadi suatu reaksi kimia, pengerjaan dingin, pengerjaan panas, perawatan panas, atau penyaringan/pencabutan. Karena bahannya dipindahkan, disimpan, dan dikemas, proses pendukung penanganan bahan memiliki kepentingan yang kritis. Demikian juga dengan proses-proses pengawasan yang memastikan ukuran produk agar sesuai dengan spesifikasi.
MATRIKS PROSES PRODUK
Matrik proses produk, yang ditunjukkan dalam gambar 3.6, menyatukan tiga elemen: (1) volume, (2) rancangan produk, dan (3) proses. Hal ini menyamakan produk yang akan dibuat dengan proses pembuatan itu sendiri.
PENYUSUNAN PROSES PEMBUATAN
Gambar 3.6 menunjukkan bahwa terdapat beberapa posisi yang diinginkan (yang sering disebut sebagai pilihan proses) dalam matriks proses produk yang secara efektif menghubungkan produk yang dihasilkan dengan prosesnya.
Pilihan proses. Suatu cara penyusunan proses dengan pengaturan sumber-sumber di sekitar proses tersebut atau mengaturnya di sekitar produk.
Manajer memiliki lima
Proses perancangan. Suatu proses yang memiliki ciri sebuah tingkatan pelanggan produk yang tinggi, cakupan luas dari tiap produk, dan pelepasan sumber yang kuat ketika telah selesai.
Proses perancangan tidak terbatas pada pembuatan, tetapi juga ditemukan pada sebagian besar organisasi pelayanan. Contoh-contohnya mencakup pembangunan pusat perbelanjaan, perencanaan peristiwa penting, menjalankan kampanye politik, menyatukan program pelatihan komprehensif, mendirikan rumah sakit baru, melakukan tugas konsultasi manajemen, menyewa dan mendirikan fasilitas bagi perusahaan asuransi yang besar, atau membentuk tim proyek untuk mengerjakan tugas (seperti sebuah tim siswa yang mengerjakan rancangan pelajaran).
Proses pengerjaan. Suatu proses dengan fleksibilitas yang dibutuhkan untuk menghasilkan bermacam-macam produk dalam kuantitas yang signifikan, dengan kompleksitas yang sangat besar dan perbedaan dalam langkah-langkah yang ditunjukkan. Contohnya adalah pembuatan cetakan metal bagi pesanan yang biasa atau pembuatan lemari kaca biasa.
Proses penumpukan. Suatu proses yang berbeda dari proses pengerjaan dalam hal isi, variasi, dan kuantitas. Contoh dari proses penumpukan adalah pembuatan komponen standar yang memberi batas pemasangan atau beberapa proses yang menghasilkan peralatan besar.
Proses pembatasan. Suatu proses yang ada diantara proses penumpukan dan proses lanjutan pada rangkaian kesatuan; volumenya sangat besar dan produknya berdasarkan standar, yang memungkinkan sumber-sumber dapat diatur di sekitar produk-produk tertentu. Contoh dari proses pembatasan dalam pelayanan ada pada sebagian besar kantor-kantor belakang, dimana kontak pelanggannya rendah.
Proses lanjutan. hasil akhir yang hebat dari produksi berstandar volume tinggi, dengan aliran batas yang keras. Contoh dari proses lanjutan adalah penyaringan minyak tanah; proses-proses kimia; dan proses-proses pembuatan baja, minuman ringan, dan makanan (seperti gedung pembuatan pasta yang besar milik Borden).
STRATEGI PRODUKSI DAN INVENTARIS
Strategi untuk proses pembuatan berbeda dengan yang ada dalam pelayanan, tidak hanya karena kontak dan keterlibatan pelanggan yang rendah, tetapi juga karena kemampuan untuk menggunakan inventaris. Strategi pembuatan berdasarkan stock, pemasangan berdasarkan pesanan, dan pembuatan berdasarkan pesanan merupakan tiga pendekatan terhadap inventaris yang harus dikoordinasikan dengan pilihan proses.
Strategi pembuatan berdasarkan stock. Sebuah strategi yang mencakup penyimpanan barang-barang dalam stock untuk pengiriman yang segera, dengan demikian meminimalkan waktu pengiriman pelanggan. Misalnya, suatu perusahaan yang memproduksi sensor untuk transmisi dari Ford Explorer akan memiliki volume yang cukup untuk menjalankan batasan produksi khususnya untuk sensor tersebut dan akan menghasilkan suatu stock dari produk yang telah diselesaikan untuk pengiriman yang telah terjadwal oleh perusahaan tersebut. Contoh lain dari produk-produk yang dihasilkan dengan strategi pembuatan berdasarkan stock mencakup peralatan kebun, komponen elektronik, minuman ringan, dan bahan kimia.
Produksi besar-besaran. Suatu istilah yang terkadang digunakan dalam pencetakan yang populer untuk suatu proses pembatasan yang menggunakan strategi pembuatan berdasarkan stock.
Strategi pemasangan berdasarkan pesanan. Suatu strategi untuk menghasilkan bermacam-macam produk dari pemasangan-pemasangan dan komponen-komponen yang relatif sedikit setelah pesanan pelanggan diterima. Misalnya, sebuah pabrik pembuatan perabot dengan pelapisan skala atas dapat menghasilkan ratusan model tertentu dari sofa, dengan tidak adanya dua model yang serupa, untuk memenuhi pilihan pelanggan dari bahan tenunan dan kayu. Contoh lainnya mencakup cat (warna apapun dapat dibuat di toko cat dengan mencampurkan pigmen standar) dan rumah-rumah yang tinggal dipasang dimana pelanggan memilih diantara warna dan pilihan kondisi.
Strategi pembuatan berdasarkan pesanan. Suatu strategi yang digunakan oleh pabrik-pabrik yang membuat produk-produk berdasarkan spesifikasi pelanggan dalam volume yang rendah.
POSISI YANG BERUBAH-UBAH
Ketika proses pelayanan dapat diposisikan kembali dalam matriks kontak pelanggan, maka suatu proses pembuatan juga dapat dipindahkan dalam matriks proses produk. Perubahan dapat dibuat baik dalam arah horisontal dengan merubah kadar dan volume pelanggan atau perubahan tersebut dapat dipindahkan dalam arah vertikal merubah kompleksitas atau perbedaan proses. Strategi produksi dan inventaris dapat pula diubah. Lajunya proses dapat dibuat lebih lurus dengan mendedikasikan sumber daya manusia dan modal pada produk yang spesifik atau mungkin sekelompok produk-produk yang sangat serupa. Dengan cara itu, urutan tugasnya menjadi sama. Hanya ada sedikit perbedaan karena, pada dasarnya produk yang sama dibuat secara terus-menerus tanpa selisih.
KETERLIBATAN PELANGGAN
Keputusan pokok kedua dalam strategi perencanaan proses adalah keterlibatan pelanggan. Hal ini menggambarkan cara-cara dimana para pelanggan menjadi bagian dari proses dan besarnya partisipasi mereka. Hal ini sangat penting bagi banyak proses-proses pelayanan, khususnya jika kontak pelanggan (harus) tinggi.
KEMUNGKINAN KERUGIAN
Keterlibatan pelanggan bukan selalu ide yang baik. Dalam beberapa hal memberikan pelanggan kontak yang lebih aktif dalam sebuah proses pelayanan hanya akan mengacaukan, membuat prosesnya kurang efisien. Berhubungan dengan kebutuhan-kebutuhan unik dari tiap pelanggan dapat membuat prosesnya lebih kompleks dan berbeda. Mengatur pemilihan waktu dan volume dari tuntutan-tuntutan pelanggan menjadi lebih menantang jika pelanggan secara fisik ada dan mengharapkan pengiriman tepat waktu. Pengukuran kualitas juga menjadi lebih sulit.
Jika keterlibatan pelanggan memerlukan kehadiran secara fisik, maka para pelanggan dapat menentukan waktu dan lokasi yang harus disediakan dalam pelayanan tersebut. Jika pelayanan diantarkan pada pelanggan, maka keputusan yang mencakup lokasi menjadi bagian dari perencanaan proses.
KEMUNGKINAN KEUNTUNGAN
Meskipun terdapat kemungkinan kerugian-kerugian ini, keuntungan dari proses yang lebih terfokus pada pelanggan dapat meningkatkan nilai jaringan terhadap pelanggan. Beberapa pelanggan mencoba berpartisipasi aktif dalam dan ikut mengendalikan proses pelayanan, khususnya jika mereka akan menikmati penghematan baik dalam harga maupun waktu. Manajer harus menilai apakah keuntungan melebihi kerugian, menilai mereka dalam hal prioritas kompetitif dan kepuasan pelanggan. Manajer juga harus waspada akan kemungkinan penggunaan teknologi yang muncul dalam memudahkan keterlibatan konsumen yang lebih.
KEMAMPUAN KOMPETITIF YANG DITINGKATKAN. Tergantung pada situasi, keterlibatan konsumen yang lebih bisa berarti kualitas yang lebih baik, pengiriman yang lebih cepat, fleksibilitas yang lebih besar, dan bahkan harga yang lebih rendah. Kualitas dapat ditingkatkan untuk beberapa pelayanan jika pelanggan mencoba untuk lebih aktif dan untuk menerima perhatian yang lebih khusus. Pelanggan bisa bertatap muka langsung dengan pemberi pelayanan, dimana mereka dapat memberikan pertanyaan, membuat permintaan khusus di tempat, memberikan informasi tambahan, dan bahkan menawarkan saran.
Jika pelanggan dan variasi sangatlah bernilai, maka keterlibatan pelanggan bisa membantu. Beberapa proses dapat dirancang untuk memungkinkan pelanggan agar bisa muncul dengan pelayanan mereka sendiri atau spesifikasi produk atau bahkan terlibat dalam perancangan produk. Sebuah contoh yang baik ada dalam perancangan kebiasaan dan industri perumahan yang membangun kebiasaan.
Ketika kontak pelanggan aktif dan perhatian yang khusus dapat meningkatkan harga, maka ada beberapa cara yang dapat mengurangi harga. Pelayanan sendiri merupakan pilihan dari banyak pengecer, seperti pompa bensin, supermarket, dan pelayanan bank. Pembuatan produk (seperti mainan, sepeda, dan perabotan) juga dapat memungkinkan pelanggan menampilkan pemasangan akhir karena produk, pengiriman, dan biaya inventaris seringkali lebih rendah, juga terhindar dari kerusakan.
TEKNOLOGI YANG MUNCUL. Dalam suatu pasar dimana para pelanggan mampu dalam hal teknologi, maka perusahaan-perusahaan sekarang dapat ikut serta dalam dialog aktif dengan para pelanggan dan menjadikan mereka kawan dalam menciptakan nilai. Para pelanggan merupakan suatu sumber yang baru dari kinerja untuk proses-proses semacam itu. Untuk memanfaatkan kompetensi pelanggan, perusahaan-perusahaan harus melibatkan pelanggan dalam dialog yang terus-menerus. Mereka juga harus merevisi beberapa proses-proses tradisional mereka, seperti sistem penarikan rekening dan harga, untuk memperhitungkan peran baru pelanggan mereka. Misalnya, dalam hubungan bisnis dengan bisnis, internet merubah peran-peran yang dimainkan perusahaan dengan bisnis lainnya.
INTEGRASI VERTIKAL
Manajemen memutuskan tingkatan integrasi vertikal dengan melihat keseluruhan proses yang diperlihatkan antara perolehan dari bahan-bahan mentah atau pelayanan -pelayanan luar dan pengiriman produk-produk atau pelayanan yang telah selesai. Semakin banyak proses dalam rangkaian nilai yang ditampilkan organisasi itu sendiri, maka rangkaian nilai tersebut akan semakin terintegrasi secara vertikal. Jika hal tersebut tidak menampilkan beberapa proses itu sendiri, maka harus bergantung pada sumber luar, atau membayar para penadah dan distributor untuk menampilkan proses-proses tersebut dan menyiapkan pelayanan-pelayanan dan bahan-bahan yang dibutuhkan.
Penggunaan sumber luar. Memberikan tugas untuk para penadah dan distributor agar menyediakan pelayanan dan bahan yang dibutuhkan untuk menyelenggarakan proses-proses tersebut bahwa organisasi tidak menyelenggarakannya sendiri.
Membuat atau membeli keputusan. Keputusan yang melibatkan lebih banyak integrasi (pembuatan keputusan) atau penggunaan sumber luar (pembelian keputusan).
Integrasi ke belakang. Gerakan sebuah perusahaan ke hulu terhadap sumber dari bahan-bahan dan bagian-bagian mentah.
Integrasi ke depan. Gerakan sebuah perusahaan ke hilir dengan perolehan lebih banyak saluran distribusi, seperti pusat distribusinya sendiri (gudang) dan toko-toko eceran.
INTEGRASI KE BELAKANG DAN KE DEPAN
Integrasi ke belakang menggambarkan gerakan sebuah perusahaan ke hulu terhadap sumber-sumber bahan-bahan dan bagian-bagian mentah, seperti rangkaian toko pangan pokok yang memiliki gedung tersendiri untuk menghasilkan barang jenis buatan rumah seperti es krim, adonan pizza beku, dan selai kacang. Integrasi ke depan berarti berarti bahwa perusahaan memperoleh lebih banyak saluran distribusi, seperti pusat distribusinya sendiri (gudang) dan toko-toko eceran. Hal ini juga bisa berarti bahwa perusahaan berjalan lebih jauh lagi dengan perolehan pelanggan bisnisnya. Misalnya, King Soopers dapat memperoleh beberapa toko-toko pangannya sendiri yang menjual produknya.
KEUNTUNGAN DARI INTEGRASI VERTIKAL DAN PENGGUNAAN SUMBER LUAR
Kegunaan dari integrasi vertikal merupakan kerugian bagi penggunaan sumber luar yang lebih banyak. Sama halnya, keuntungan dari penggunaan sumber luar yang lebih banyak merupakan kerugian dari integrasi yang lebih vertikal. Manajer harus mempelajari pilihan-pilihan secara hati-hati sebelum membuat keputusan.
KEUNTUNGAN DARI INTEGRASI VERTIKAL. Integrasi vertikal yang lebih banyak terkadang meningkatkan saham pasar dengan cara lain, yaitu dengan membiarkan suatu perusahaan memasuki pasar-pasar luar negeri lebih mudah dari pada lainnya. Sebuah perusahaan juga dapat mendapatkan penghematan-penghematan jika memiliki keahlian, volume, dan sumber-sumber untuk melaksanakan proses-proses dengan harga yang lebih rendah serta menghasilkan barang-barang dan pelayanan berkualitas tinggi dibandingkan perusahaan lain. Integrasi vertikal yang diperluas umumnya atraktif ketika volume masukan tinggi karena volume yang tinggi memungkinkan spesialisasi tugas dan efisiensi yang lebih besar.
Manajemen harus mengidentifikasi, mengolah, dan memanfaatkan kompetensi intinya untuk menang dalam kompetisi global. Mereka menetapkan perusahaan dan memberikan alasannya untuk keberadaannya. Manajemen harus memandang ke hulu terhadap penadahnya dan ke hilir terhadap pelanggannya serta memasukkan proses-proses tersebut dengan memberi kompetensi inti yang benar—yang memungkinkan perusahaan tersebut untuk mengatur nilai kerja dan pengiriman yang lebih baik daripada pesaingnya.
KEUNTUNGAN PENGGUNAAN SUMBER LUAR. Penggunaan sumber luar memberikan beberapa keuntungan terhadap perusahaan. Hal ini sangat atraktif bagi perusahaan yang memiliki volume rendah. Misalnya, LoanCity.com, perusahaan hipotek online, yang mendirikan perusahaan pada bulan Agustus, 1999. Perusahaan ini memulai usaha dengan penghasilan nol tetapi berencana untuk melayani lebih dari satu juta pelanggan dalam beberapa tahun.
PERUSAHAAN VIRTUAL (YANG SEBENARNYA)
Perusahaan virtual. Sebuah situasi dimana para pesaing memasuki persekutuan jangka pendek untuk merespon kesempatan pasar.
Perusahaan jaringan. Perusahaan yang mengadakan kontrak dengan perusahaan lain untuk sebagian besar produksi mereka dan untuk berbagai fungsi lainnya.
FLEKSIBILITAS SUMBER
Ketika para manajer harus bertanggung jawab terhadap kontak pelanggan ketika membuat keputusan tentang pelibatan pelanggan, jadi mereka harus bertanggung jawab terhadap perbedaan proses serta lajunya proses yang bermacam-macam ketika membuat keputusan fleksibilitas sumber. Perbedaan tugas yang tinggi dan lajunya proses yang campur aduk memerlukan fleksibilitas yang lebih ari sumber-sumber proses—pegawainya, fasilitasnya, dan peralatannya. Para pegawai perlu melaksanakan serangkaian tugas yang besar, dan peralatan harus menjadi tujuan umum. Kalau tidak, pemanfaatan sumber akan menjadi terlalu rendah untuk pengoperasian ekonomis.
Tenaga kerja yang fleksibel. Suatu tenaga kerja yang anggotanya mampu melakukan berbagai tugas, baik di tempat kerja mereka sendiri maupun ketika berpindah dari tempat kerja yang satu ke yang lainnya.
TENAGA KERJA
Manajer operasi harus memutuskan untuk memiliki tenaga kerja yang fleksibel. Anggota dari tenaga kerja yang fleksibel mampu melakukan berbagai tugas, baik di tempat kerja mereka sendiri maupun ketika berpindah dari tempat kerja yang satu ke yang lainnya. Bagaimanapun juga, fleksibilitas semacam itu sering mempengaruhi biaya, membutuhkan keahlian yang lebih besar serta pendidikan dan pelatihan yang lebih.
Jenis dari tenaga kerja yang dibutuhkan juga bergantung pada kebutuhan fleksibilitas volume. Ketika kondisi memungkinkan untuk hasil yang lancar dengan angka yang tetap, maka pilihan yang memungkinkan adalah tenaga kerja yang permanen yang mengharapkan pekerjaan tetap dengan waktu penuh. Jika proses tersebut diarahkan untuk per-jam, harian, atau permintaan puncak musiman, maka penggunaan pegawai paruh waktu atau sementara untuk menambah inti yang lebih kecil dari para pegawai dengan waktu penuh bisa jadi merupakan solusi terbaik.
PERALATAN
Volume rendah berarti bahwa perancang proses harus menyeleksi secara fleksibel, peralatan bertujuan umum. Gambar 3.10 menggambarkan hubungan ini dengan menunjukkan batas biaya total untuk dua jenis peralatan yang berbeda yang dapat dipilih untuk sebuah proses. Tiap batasan menggambarkan biaya tahunan total dari proses tersebut pada tingkatan volume yang berbeda. Hal ini merupakan jumlah dari biaya yang pasti dan biaya variabel (lihat Lampiran A, “Pembuatan Keputusan”). Jika volumenya rendah (karena pelanggannya tinggi), maka proses 1 merupakan pilihan terbaik. Hal ini memerlukan peralatan bertujuan umum yang tidak mahal, yang tetap membuat rendah investasi dalam peralatan dan memperkecil biaya yang pasti (F1). Biaya kesatuan variabelnya tinggi, yang memberikan batas biaya totalnya dengan kemiringan yang tinggi. Proses 1 melaksanakan kerja, tetapi bukan suatu efisiensi puncak. Bagaimanapun juga, volume tidaklah cukup tinggi untuk biaya variabel total untuk menanggulangi keuntungan dari biaya-biaya tetap yang rendah.
Sebaliknya, proses 2 merupakan pilihan terbaik jika volumenya tinggi dan pelanggannya rendah. Keuntungannya adalah biaya kesatuan variabel yang rendah, sebagaimana digambarkan dalam batas biaya total yang lebih datar. Efisiensi ini memungkinkan jika pelanggannya rendah karena peralatan dapat dirancang untuk rangkaian produk atau tugas yang terbatas. Kerugiannya adalah investasi peralatan yang tinggi, sehingga memerlukan biaya tetap yang tinggi (F2). Jika volume tahunan yang dihasilkan cukup tinggi, dengan menyebarkan biaya tetap ini pada kesatuan-kesatuan yang dihasilkan yang lebih banyak, maka keuntungan dari biaya variabel rendah lebih dari mengganti rugi untuk biaya tetap yang tinggi.
Kuantitas pokok dalam gambar 3.10 merupakan kuantitas dimana biaya total untuk dua alternatif adalah sama. Pada kuantitas melebihi titik ini, biaya proses 1 melampaui biaya proses 2. Kecuali jika perusahaan berharap untuk menjual lebih dari jumlah pokok, yang tidak memungkinkan dengan pelanggan yang tinggi dan volume yang rendah, maka investasi modal dari proses 2 tidak diperlukan.
INTENSITAS MODAL
Otomatisasi. Suatu sistem, proses, atau potongan peralatan yang bertindak sendiri dan mengatur sendiri.
PENGOTOMATISAN PROSES-PROSES PEMBUATAN
Menggantikan peralatan dan teknologi kapital penghematan tenaga kerja untuk tenaga kerja sudah menjadi cara yang klasik untuk meningkatkan produktivitas dan konsistensi kualitas dalam proses pembuatan. Jika biaya investasi besar, maka pengotomatisan akan berjalan dengan sangat baik jika volumenya tinggi, karena pelanggan yang lebih banyak berarti mengurangi volume.
Peralatannya rumit dan mahal. Sayangnya, penjualan dari mata pisau dan produk-produk silet telah meningkat 10 persen pada tingkat dunia, terima kasih sebesar-besarnya terhadap tuntutan yang besar untuk produk kapal pimpinan Mach3. Hanya dengan volume yang tinggi semacam itu proses yang terus-menerus ini dapat menghasilkan produk dengan harga yang cukup rendah sehingga konsumen mampu untuk membelinya.
PENGOTOMATISAN TETAP. Suatu proses pembuatan yang menghasilkan satu jenis bagian atau produk dalam suatu urutan tetap dari pengoperasian yang sederhana.
PENGOTOMATISAN YANG FLEKSIBEL (atau dapat diprogram). Suatu proses pembuatan yang dapat diubah dengan mudah untuk menangani produk-produk yang bermacam-macam.
PENGOTOMATISAN PROSES-PROSES PELAYANAN
Dengan menggunakan pemasukan modal sebagai alat penghematan tenaga kerja juga memungkinkan untuk proses-proses pelayanan. Dalam pelayanan pendidikan, misalnya, teknologi pembelajaran jarak jauh saat ini dapat menambah atau bahkan mengganti pengalaman ruang kelas tradisional dengan menggunakan buku-buku, komputer, web site, dan video sebagai alat yang mempermudah yang sesuai dengan pelayanannya.
Mesin kasir otomatis (ATM) untuk bank-bank pada awalnya hanya melakukan pengeluaran tunai dan pelayanan deposito. Saat ini, ATM juga menawarkan pentransferan dana dan pelayanan investasi. Teknologi pada masa depan tentunya akan memungkinkan untuk tingkat pelanggan yang bahkan lebih besar serta variasi dalam pelayanan daripada yang dapat diberikan oleh tenaga manusia saat ini.
Perlunya volume untuk memastikan pengotomatisan yang mahal sebanding dengan proses pelayanan untuk proses pembuatan. Peningkatan volume dapat merendahkan biaya per dolar penjualan. Volume sangat penting untuk berbagai proses-proses intensif modal dalam transportasi, komunikasi, dan keperluan-keperluan industri.
PEREKONOMIAN DARI CAKUPAN
Merupakan perekonomian yang menggambarkan kemampuan untuk menghasilkan produk yang berlipat-lipat dengan harga yang lebih murah dalam kombinasi daripada secara terpisah.
KELAYAKAN STRATEGIS
Perancang proses harus memahami bagaimana kelima keputusan proses pokok digabungkan, demikian juga untuk menandai cara-cara peningkatan proses-proses yang tidak dirancang dengan baik. Pilihannya harus sesuai dengan situasi satu sama lain. Jika terdapat kelayakan strategis yang lebih banyak, maka prosesnya akan lebih efektif. Kita memeriksa pelayanan dan proses pembuatan, untuk mencari cara dalam menguji kelayakan strategis.
POLA KEPUTUSAN UNTUK PROSES-PROSES PELAYANAN
Sebutan persamaan untuk keputusan dalam proses-proses pelayanan khususnya adalah kontak pelanggan. Kontak pelanggan yang tinggi pada suatu proses pelayanan kantor depan berarti
1. Struktur Proses. Pelanggan (dalam atau luar) ada, terlibat secara aktif, dan menerima perhatian khusus. kondisi-kondisi menciptakan proses-proses dengan kompleksitas yang tinggi, perbedaan yang besar, dan lajunya proses yang campur aduk.
2. Keterlibatan Pelanggan. Jika kontak pelanggan tinggi, maka pelanggan lebih cenderung menjadi bagian dari proses. Pelayanan yang diciptakan untuk tiap pelanggan adalah unik.
3. Integrasi Vertikal. Jika suatu proses memiliki kontak yang tinggi dengan pelanggan luar, maka hal ini merupakan proses inti dan lebih cenderung dilakukan didalam (meningkatkan integrasi vertikal). Dengan pelanggan dalam, kesempatan integrasi vertikal akan lebih baik jika volumenya tinggi, yang merupakan situasi yang lebih cenderung ada di kantor belakang. Bagaimanapun juga, pengecualian bisa memungkinkan, seperti dalam pelayanan finansial dimana volume yang tinggi juga ada di kantor depan.
4. Fleksibilitas Sumber. Perbedaan proses yang tinggi dan lajunya proses yang campur aduk sesuai dengan fleksibilitas yang lebih dari proses sumber—tenaga kerja, fasilitas, dan peralatannya.
5. Intensitas Modal. Jika volume lebih tinggi, maka intensitas modal dan pengotomatisan juga lebih besar. Sementara volume yang lebih tinggi biasanya dianggap ada di kantor belakang, maka juga memungkinkan untuk berada di kantor depan untuk pelayanan finansial. Teknologi informasi merupakan jenis pokok dari pengotomatisan pada berbagai proses pelayanan, yang menyatukan fleksibilitas dan pengotomatisan sumber.
POLA KEPUTUSAN UNTUK PROSES-PROSES PEMBUATAN
Sebutan persamaan untuk keputusan dalam proses-proses pembuatan adalah volume. Volume yang tinggi dalam proses pembuatan khususnya berarti
1. Pilihan Proses. Volume yang tinggi pada saluran makanan King Sooper, dikombinasikan dengan produk standar, akan membentuk lajunya suatu saluran memungkinkan. Hal ini berlawanan dengan kue biasa King Sooper, dimana suatu proses pengerjaan menghasilkan kue-kue untuk pesanan pelanggan yang spesifik.
2. Keterlibatan Konsumen. Keterlibatan konsumen bukanlah suatu faktor dalam sebagian besar proses pembuatan, kecuali untuk pilihan yang dibuat pada variasi produk dan pelanggan. Sedikit keleluasaan sangat memungkinkan dengan batasan atau proses-proses yang terus-menerus, demikian juga untuk menghindari tuntutan yang tidak dapat diprediksi yang diberikan oleh pesanan pelanggan.
3. Integrasi Vertikal. Volume yang tinggi menciptakan kesempatan yang lebih besar bagi integrasi vertikal.
4. Fleksibilitas Sumber. Jika volume tinggi dan proses perbedaannya rendah, maka tidak diperlukan fleksibilitas untuk memanfaatkan sumber secara efektif, dan spesialisasi bisa mengarah pada proses-proses yang lebih efisien. Saluran makanan King Sooper hanya dapat membuat satu produk makanan.
5. Intensitas Modal. Volume yang tinggi memastikan biaya tetap yang besar dari sebuah pengoperasian yang efisien. Saluran makanan King Sooper merupakan intensif modal. Hal ini diotomatiskan dari pencampuran adonan pada penempatan produk dalam rak-rak pengiriman. Memperluas proses ini akan sangat mahal. Sebaliknya, proses kue biasa King Sooper merupakan intensif tenaga kerja dan memerlukan investasi yang sedikit untuk melengkapi pekerjanya.
RANCANGAN KERJA
Struktur proses, fleksibilitas sumber, dan intensitas modal mempengaruhi bagaimana seorang manajer merancang tugas yang dimasukkan dalam proses. Khususnya, manajer harus memutuskan seberapa banyak tugas yang harus dikhususkan atau diperluas. Suatu tugas dengan tingkat spesialisasi yang tinggi mencakup rangkaian tugas yang terbatas, kompleksitas yang rendah, dan sedikit perbedaan, serta, barangkali, efisiensi yang besar dan kualitas yang tinggi. Misalnya, seorang tukang reparasi alat-alat spesialisasi pada lemari es dapat dengan cepat menentukan permasalahan dan melakukan perbaikan berdasarkan pengalaman yang lalu. Spesialisasi yang dihasilkan dari hal semacam itu bermanfaat untuk
· Waktu pelatihan yang lebih sedikit per pegawai karena metode-metode dan prosedur-prosedurnya terbatas,
· Langkah kerja yang lebih cepat, yang mengarahkan pada hasil yang lebih banyak dengan waktu yang lebih sedikit, serta
· Gaji yang lebih rendah karena pendidikan dan keahlian yang dibutuhkan juga lebih rendah.
Bagaimanapun juga, pendapat-pendapat terhadap spesialisasi kerja memberi kesan bahwa ketetapan kerja yang lebih dipersempit mengarah pada
· Buruknya moral pegawai, pergantian yang tinggi, dan kualitas yang lebih rendah karena kemonotonan dan kebosanan dari kerja yang berulang-ulang.
· Perlunya perhatian lebih manajemen karena aktivitas keseluruhannya dibagi-bagi dalam sejumlah besar pekerjaan dengan banyak pegawai, yang kesemuanya harus diatur untuk menghasilkan keseluruhan pelayanan dan produk; serta
· Fleksibilitas yang lebih sedikit untuk mengatasi perubahan atau keabsenan pegawai.
ALTERNATIF BAGI SPESIALISASI. Spesialisasi proses yang sungguh-sungguh biasanya berhubungan dengan prioritas kompetitif dari biaya yang rendah dan kualitas yang konsisten, dengan sedikit variasi produk; dengan kantor-kantor belakang; dengan proses yang terus-menerus atau berderetan; dengan fleksibilitas sumber yang rendah; dan dengan intensitas modal yang tinggi. Beberapa perusahaan (misal., Motorola dan AT&T) memperoleh kesuksesan dengan spesialisasi yang sedikit, bahkan dengan karakteristik proses yang tampaknya memerlukan spesialisasi yang lebh, dengan menggunakan tiga strategi alternatif: (1) perluasan kerja, (2) rotasi kerja, dan (3) memperkaya kerja.
Perluasan kerja. Perluasan horisontal dari suatu pekerjaan, meningkatkan rangkaian tugas-tugas pada tingkatan yang sama. Misalnya, kesatuan Kredit Kapital dari Perusahaan Kredit Kapital AT&T, yang menyewakan telekomunikasi, komputer, dan peralatan lainnya, diatur para tim dan pekerja melaksanakan tiga fungsi persewaan utama bagi seorang pelanggan: menerima aplikasi dan memeriksa pengkelasan kredit, menyusun kontrak, dan mengumpulkan pembayaran.
Rotasi kerja. Suatu sistem dengan jalan mana para pekerja bertukar tempat secara periodik. Sehingga memperoleh pengalaman yang lebih bermacam-macam dalam tugas. Misalnya, para pekerja di restoran keluarga bisa menggilir tugas-tugas mulai dari kesibukan di meja untuk memasak makanan sampai mengambil pesanan.
Memperkaya kerja. Suatu perluasan vertikal dari tugas-tugas kerja; para pekerja memiliki pengendalian dan tanggung jawab yang lebih besar untuk keseluruhan proses, tidak hanya keahlian khusus atau pengoperasian. Misalnya, seorang juru masak pada restoran mewah bisa diberi tanggung jawab untuk pembelian bahan-bahan di pasar dan menyusun jadwal kerjanya sendiri.
PENCAPAIAN FOKUS
Pada masa lalu, banyak perusahaan bersedia memikul kompleksitas tambahan yang sesuai dengan ukuran. Pelayanan-pelayanan dan produk-produk baru ditambahkan pada sebuah fasilitas berdasarkan biaya yang ditetapkan dengan pemanfaatan yang lebih baik dan menjaga segala sesuatunya tetap berada dibawah atap yang sama. Hasilnya merupakan prioritas kompetitif, struktur-struktur proses, dan teknologi yang campur aduk. Dalam usaha untuk melakukan segala sesuatu, tidak ada yang dilakukan dengan baik.
FOKUS DENGAN BAGIAN PROSES
Plants within plants (PWPs)(penanaman dalam penanaman)
Pengoperasian yang berbeda dalam sebuah fasilitas dengan prioritas kompetitif individu, proses-proses, dan tenaga kerja dibawah atap yang sama.
OPERASI PELAYANAN TERFOKUS
Sel. Suatu kelompok yang terdiri dari dua tempat kerja yang berbeda atau lebih yang letaknya dekat satu sama lain yang memproses sejumlah bagian-bagian atau model-model yang terbatas dengan persyaratan proses yang sama.
PERUSAHAAN-PERUSAHAAN TERFOKUS. Hasil dari suatu perusahaan yang membagi pabrik-pabrik besar yang menghasilkan semua produk-produk perusahaan kedalam beberapa pabrik lebih kecil khusus.
STRATEGI-STRATEGI UNTUK PERUBAHAN
Kelima keputusan perencanaan proses utama menggambarkan permasalahan strategis yang luas. Keputusan yang dibuat harus diartikan kedalam perencanaan atau perencanaan kembali proses yang sesungguhnya. Kita menyimpulkan dengan dua filosofi yang berbeda tetapi saling melengkapi dalam perencanaan proses: (1) proses pengaturan kembali dan (2) peningkatan proses yang terus-menerus. Marilah kita pertama-tama menguji proses pengaturan kembali, yang telah mendapatkan perhatian yang sungguh-sungguh dalam lingkaran manajemen selama dekade terakhir ini.
PROSES PENGATURAN KEMBALI
Pengaturan kembali. Pemikiran azas kembali dan perancangan radikal kembali dari proses untuk meningkatkan kinerja secara dramatis dalam hal biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan.
PROSES KRITIS. Penekanan dari pengaturan kembali haruslah terhadap proses-proses bisnis inti (lihat Bab 1, “Operation As a Competitive Weapon”), daripada terhadap departemen fungsional, seperti pembelian atau pemasaran. Dengan memfokuskan pada proses-proses, manajer dapat melihat kesempatan untuk menghapuskan tugas yang tidak perlu dan kegiatan pengawasan, dibandingkan dengan rasa khawatir untuk tetap dalam keadaan susah.
KEPEMIMPINAN YANG KUAT. Para pelaksana senior harus memberikan kepemimpinan yang kuat agar pengaturan kembali dapat berhasil. Kalau tidak, sinisme, perlawanan (“kami sudah pernah mencobanya), dan batas antara departemen dapat merintangi perubahan radikal. Manajer dapat membantu mengatasi perlawanan dengan memberikan pengaruh yang perlu untuk memastikan bahwa proyek memulai dalam sebuah konteks yang strategis. Para eksekutif harus memasang dan mengawasi prestasi pokok sebagai tujuan dari proses tersebut. Pimpinan teratas juga harus membuat desakan-desakan, mengembangkan sesuatu untuk perubahan yang memaksa dan dibangkitkan secara konstan.
TIM ANTAR FUNGSIONAL. Suatu tim, yang terdiri dari anggota-anggota dari tiap area fungsional yang dipengaruhi oleh perubahan proses yang diliputi dengan pelaksanaan proyek pengaturan kembali. Misalnya, dalam pengaturan kembali, proses penanganan tagihan asuransi, harus ada tiga departemen yang harus diwakilkan: pelayanan pelanggan, penyesuaian, dan akuntansi.
TEKNOLOGI INFORMASI. Teknologi informasi merupakan alat pokok yang memungkinkan untuk proses perencanaan. Sebagian besar rancangan proyek perencanaan kembali diolah di sekitar lajunya informasi, seperti pemenuhan pesanan pelanggan.
FILOSOFI PAPAN BERSIH. Perencanaan kembali memerlukan sebuah filosofi “papan bersih” yaitu, memulai dengan cara yang pelanggan inginkan untuk berhubungan dengan perusahaannya. Untuk memastikan orientasi pelanggan, tim memulai dengan tujuan pelanggan dalam dan luar untuk proses tersebut. Seringkali, tim pertama-tama menentukan target harga untuk pelayanan dan produk, mengurangi keuntungan yang diinginkan, kemudian mendapatkan suatu proses yang memberikan apa yang pelanggan inginkan pada harga yang akan dibayar pelanggan. Perencanaan kembali dimulai dari masa depan dan dikerjakan ke belakang, tidak terdesak oleh pendekatan baru-baru ini.
ANALISA PROSES. Meskipun ada filosofi papan bersih, sebuah tim perencanaan kembali harus memahami segala sesuatu mengenai proses baru-baru ini: apakah yang dilakukan, seberapa baik pelaksanaannya, dan faktor apa yang mempengaruhinya. Pemahaman semacam itu dapat membuka area dimana pemikiran baru akan memberikan hasil yang paling besar. Tim harus melihat tiap-tiap prosedur yang terlibat dalam prosesnya diseluruh organisasi, merekam tiap langkah, menanyakan kenapa hal ini dilakukan, kemudian melenyapkan segala sesuatu yang tidak penting. Informasi mengenai kedudukan yang relatif terhadap kompetisi, proses demi proses, juga sangat berharga.
PENINGKATAN PROSES. Penelitian sistematis mengenai aktifitas-aktifitas dan lajunya tiap proses untuk meningkatkannya.
STRATEGI PERENCANAAN PROSES ANTAR ORGANISASI
Proses-proses ada dimana-mana dan merupakan kesatuan dasar kerja. Hal itu ditemukan dalam perencanaan, pembiayaan, sumber daya manusia, sistem informasi manajemen, pemasaran, dan pengoperasian. Manajer di seluruh departemen harus memastikan bahwa proses mereka bertambah sebanyak mungkin sesuai dengan nilai pelanggan. Mereka harus terbuka untuk perubahan dalam proses-proses mereka, apakah datang dari usaha perencanaan kembali yang utama atau hanya dari usaha yang terus-menerus pada peningkatan proses. Manajer juga harus memahami bahwa proses-proses perusahaan memotong batas organisasi, tanpa menghiraukan apakah perusahaan itu diatur bersamaan dengan fungsional, produk, regional, atau batas-batas proses.
Koordinasi antar fungsional menghasilkan kinerja yang lebih baik. Hasil ini menjadi bagian dari perencanaan kembali untuk menciptakan para pemilik proses tetapi juga dengan menciptakan gaya manajemen kolaboratif yang baru. Para pemilik proses dan wakil presiden daerah bertindak sebagai teman daripada saingan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar